Empresas precisam de administradores que tenham um espírito independente
Madhav Mehra: "Empresas precisam de administradores que tenham um espírito independente"
13.09.2010 - 08:10 Por Ana Rute Silva, Luís Villalobos
Madhav Mehra deixou o emprego confortável no Ministério dos Caminhos-de-Ferro indiano em 1988 para se dedicar aos temas da responsabilidade social, governo societário e ambiente.
(Rui Gaudêncio)
O actual presidente do Conselho Mundial de Corporate Governance esteve em Lisboa a convite do ISCTE e da sociedade de advogados Cuatrecasas, Gonçalves Pereira para falar no GIRA 2010, conferência internacional sobre inovação social, responsabilidade ambiental e governo societário. No pós-crise, diz o especialista, as empresas estão a fazer um esforço de transparência e querem relacionar-se com o mercado de forma mais construtiva.
Passados dois anos após a falência da Lehman Brothers, que foi um marco na crise financeira de 2008, algo mudou em termos de corporate governance?
Eu diria que algumas lições foram aprendidas. Há um movimento considerável de empresas que estão mais responsáveis, do ponto de vista social, ambiental e económico, e, ao mesmo tempo, a tentar melhorar em termos de transparência. A crise surgiu porque tudo no mercado era opaco, ninguém sabia o que é que se estava a passar.
Há então um movimento, no sentido de melhorar a transparência?
Acho que há um movimento muito forte nesse sentido. Veja o caso da Hewlett-Packard (HP), a maior companhia de tecnologias de informação a nível mundial, que despediu o seu presidente executivo [Mark Hurd, acusado de assédio sexual], principalmente por não ter sido totalmente honesto no processo que o envolveu. No entanto, há ainda empresas reaccionárias, como o caso da Oracle, cujo presidente, Larry Ellison, que o contratou depois deste sair da HP. É certo que Mark Hurd transformou a HP para melhor em termos de negócios, mas a empresa percebeu que a ética é essencial. Hoje há milhões de interacções entre utilizadores do Facebook, por exemplo, e, se se sentirem enganados, podem destruir uma marca. As empresas percebem isso e querem relacionar-se, de forma mais construtiva, com o mercado, os seus clientes e outros stakeholders.
As empresas que estão a mudar fazem-no porque vontade própria ou por receio?
Não é fácil mudar. A maior parte dos gestores de topo das empresas têm mais de sessenta anos. Mas mudanças vão ocorrendo, gradualmente, com a entrada de pessoas mais novas, e com mais mulheres. Veja-se o caso do Reino Unido, onde, há dez anos, cinco por cento dos conselhos de administração tinham mulheres. Hoje esse número é de 11 por cento. As mulheres têm uma mentalidade diferente.
Acha que as escolas de gestão tiveram responsabilidades na crise?
Claro que sim. Agora estão a registar-se algumas transformações, mas os seus modelos de ensino, ligados ao curto prazo, criavam pessoas, apelidadas de líderes, que eram tudo menos pacientes, humildes, bons ouvintes e virtuosos. A ideia era mostrar que o sucesso era tão fácil que se alcançava do dia para a noite, sabendo que, num ambiente tão incerto como o da economia, não há ninguém que tenha todas as respostas.
Falou das consequências de pensar a curto prazo. O que é que acha que se deve fazer no caso dos relatórios trimestrais?
Acho que os relatórios trimestrais deviam ser abolidos, tal como existem. Deviam servir como informação transparente, mas tornam-se tão opacos quanto possível. Acho que empresas que esconderam maus indicadores deviam ser fortemente penalizadas, num grau maior do que os valores que tinham escondido. O objectivo dos relatórios trimestrais devia ser o de mostrar como é que as empresas lidaram com os problemas que surgiram, como é que geriram os riscos, sejam eles económicos, éticos, ambientais, etc. Se falharam, como é que pensam melhorar. Como dizia Confúcio, o que importa não é o sucesso constante, mas sim a forma como nos levantamos após uma queda. E isso tem também muito a ver com a capacidade de inovar.
Os altos salários são um entrave à transparência e à devida prestação de contas?
Sim, quando inseridos numa lógica de ganância. Tem de haver uma relação entre salários e esforço, pelo que há que desenvolver modelos correctos. Os bónus devem manter-se, numa lógica em que possam ser calculados, pagos sobre a forma de activos ligados à empresa, como acções, e mantidos durante algum tempo na posse da pessoa.
O corporate governance baseia-se muito em princípios, recomendações e não em regras e obrigações. Isso devia ser alterado?
Deviam ser recomendações, com características como o desenvolvimento dos gestores, diversidade, desmantelamento do statu quo, diálogo, transparência, etc. O que se passa com as regras é que há sempre forma de as contornar. E a verdade é que nunca ninguém entrou para a História por cumprir as regras. Uma diferença entre líderes e os outros é que uns criam novos paradigmas, que são depois seguidos pelos gestores. Em termos de corporate governance o que importa é que se acredite no que se pratica, e que não se esteja a desenvolver uma mentira. E muitas vezes achamos que é preciso criar novas regras, quando o que é de facto necessário é fazer com que as que já existem sejam de facto implementadas e executadas.
É preciso que os reguladores vigiem de perto a desejada transparência?
Tem de haver um reforço na regulação. Precisa de ser mais forte e frequente. Nos Estados Unidos fala-se muito em insider trading [uso de informação confidencial para benefício próprio] e houve mesmo casos como o de Martha Stewart que foi presa. No Reino Unido não ouvimos falar de casos como este. O reforço é a chave.
Para si, quais são os princípios fundamentais do bom governo societário e aqueles que, se fossem seguidos, teriam evitado o colapso dos mercados?
Primeiro, a composição dos conselhos de administração. Fizemos um estudo que incidiu sobre o Reino Unido e a Índia e concluímos que, em média, os administradores pertencem a quatro ou cinco conselhos de administração diferentes. Defendo que não deviam ser autorizados. Há pessoas que fazem parte de mais de 23 administrações e desde há muito tempo. Depois, o CEO e o chairmam devem ser duas pessoas diferentes, o que não acontece em muitas empresas. Finalmente, um dos princípios de corporate governance que defendo é a diversidade. Não podemos ter só pessoas que estudaram na mesma escola de gestão, ou só homens. Quanto menos diversidade há, mais familiaridade existe e isso por vezes é prejudicial.
Como é que se inverte esse paradigma? Muitas empresas só recrutam licenciados de três ou quatro faculdades, num universo de dezenas.
É pena. Não podemos dizer que o modelo de gestão americano é o melhor modelo, temos de abrir a mente das pessoas e esse é o papel das escolas. Precisamos de ter líderes que consigam pensar de forma aberta. As escolas de gestão estão a encerrar as mentes dos futuros gestores. Por outro lado, acredito que ao obrigar os estudantes a pagar uma fortuna para estudar numa dessas prestigiadas universidades está a desenvolver-se uma cultura de ganância.
As empresas precisam de administradores independentes?
Não, precisam de administradores com um espírito independente, que consigam pensar. A maior parte só vai às reuniões para receber o cheque no final do mês.
São uma espécie de troféu que se mostra quando alguém visita a nossa casa.
